Gestión de la flota

Reducir las pérdidas por accidentes en operaciones del almacén

Por Ruari McCallion

Setiembre 2015

Forklift safety

Reducir las pérdidas por accidentes en operaciones del almacén

Las pérdidas relativas a caídas, choques, mercancías dañadas, lesiones e interrupciones en el servicio tienden a ser aceptadas como parte de la rutina diaria, pero no deberían.

Ruari McCallion ha tratado estos temas y sus soluciones con Martin Barrett de la consultoría Suiko.

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Martin Barrett, Principal with consultancy firm Suiko.

Los accidentes suceden, y cada uno cuesta dinero; pero descubrir exactamente qué sucedió puede ser un auténtico reto en sí mismo. Tradicionalmente, los daños no se informan, sino que se “descubren”. Descubrir qué los causó puede requerir un auténtico cambio en la cultura corporativa, según Martin Barrett, director de la consultoría Suiko.

A medida

“Si una empresa quiere entender cómo suceden estos accidentes necesitará centrarse en el problema cultural a la hora de informar sobre ellos”, dice Barrett. Correr el riesgo de recibir un apercibimiento escrito no es exactamente un incentivo para informar sobre incidentes con diligencia, o para simplemente informar de ellos. El cambio cultural empieza por reconocer que los daños en el almacén son tan serios como en cualquier otro sitio. Root Cause Analysis (RCA, análisis de la causa radical) o cualquier otra herramienta similar la utilizaríamos para resolver un problema en el área de producción; ¿por qué no en el almacén? Un accidente en el que se vea involucrada una carretilla elevadora no tiene por qué haber sido causado por la ineptitud del conductor.

“Los operarios de almacén deberían hacerse preguntas para asegurarse de que el área es segura”, puntualiza Barrett. “¿Es buena la iluminación?, ¿es la curva demasiado cerrada? Establecer una estructura para informar sobre ‘accidentes e incidentes’”.

En cualquier otra parte de la empresa, incluso los incidentes menores como tropezar con un cable serían tenidos en cuenta. “Queremos recabar datos y así podremos cambiar comportamientos. Los incidentes, incluso los que estuvieron a punto de suceder, deberían introducirse en la Pirámide de Seguridad”.

Se hace camino al andar

La estructura tiene que ser creíble para motivar a aquellos que en último lugar deben hacer uso de ella: los conductores, los empleados y los operarios del almacén. Si van a llevarla a cabo, es esencial que se vea como algo que los superiores siguen y con lo que están comprometidos.

 

“ No es sólo sobre el número de incidentes, es sobre su valor”.

“El proceso supone exponer qué se está midiendo, por qué y cómo. Los superiores deben liderar con el ejemplo”, cuenta Barrett. Recomienda que la gerencia debería involucrarse en auditar los incidentes (y sin la cultura de la culpabilización). “Incluso si no se puede encontrar quién causó cierto daño, demuestre que está buscando oportunidades para mejorar, no para culpabilizar”.

Aún así, habrá errores humanos, pero cuando los empleados vean que se usa el sistema RCA, que la gerencia vela por la seguridad y el entorno de trabajo, y que los accidentes se tratan de manera diferente, creará una cultura más positiva. Entonces será más probable que los incidentes se avisen en “tiempo real”, y no que sean “descubiertos” más tarde.

Análisis objetivo

“Si un conductor tiene que ser formado tres o cuatro veces podemos concluir que él o ella no son muy buenos, pero el hecho de que ofrezcamos una formación continua, con un sistema demostrablemente objetivo, marcará la diferencia”, añade Barrett.

“Analice todo: el mantenimiento, la iluminación, el pavimento, la distribución del almacén. La mayoría de las empresas utilizarán el sistema 5S en el área de producción; debería utilizarse también en el almacén”. El objetivo a largo plazo de la recolección de datos es la prevención. Cualquier tipo de “cultura de la aceptación” de accidentes debe ser afrontada y superada.

“Si un miembro de la plantilla está involucrado en un accidente que tiene como resultado una lesión y la consecuente baja, la gente lo ve y lo entiende; entiende que estas cosas tienen un valor y un coste”, continua Barrett. “Haga que sus empleados entiendan que si un palé de mercancía se daña, o si una carretilla o montante se estropean y tienen que ser reparados, eso tiene un coste. No es sólo sobre la cantidad de incidentes, es sobre su valor”.

Los incidentes deberían clasificarse según su tipo, analizados para descubrir su causa raíz y debería asignárseles un valor monetario. Los informes de incidentes deberían hacerse públicos, junto con las acciones subsanadoras. Los daños en las carretillas deberían anotarse en las estadísticas de seguridad, así como las reparaciones y revisiones; esto daría otro nivel de credibilidad. Si no ha habido informes de incidentes durante unos cuantos días, entonces el personal más veterano debería poder pasear por el almacén y observar que, tal y como parece, todo está en orden y como debería estar.

El valor monetario no es sólo el coste de la reparación; el valor total que supone para la empresa debe ser cuantificado. ¿Cuál es el coste de un retraso en un pedido?, ¿y el impacto en las bonificaciones del seguro? O incluso el coste en el leasing de la flota. Un mayor involucramiento ayudará a elevar los niveles de calidad.

Cuidar lo propio

“Cree cierto sentimiento de propiedad en los conductores de carretillas”, cuenta Barrett. “Realice inspecciones oficiales en los cambios de turno, igual que si estuviera alquilando un coche. Compruebe el estado del vehículo y haga lo mismo al final del turno”. La acumulación de datos, recolectados de manera metódica, nos ayudará a tomar mejores decisiones, al tiempo que mejorará la moral y por lo tanto la productividad.

Algo muy sencillo puede tener un impacto significativo. Barrett hace referencia a una (necesariamente confidencial) historia de una empresa que descubrió que un área en concreto de su almacén tenía una ratio de incidentes y daños más alta de lo normal. En el pasado, la asunción automática habría sido que había un problema con los conductores. Sin embargo, un análisis menos arbitrario mostró algo más: era la distribución lo que causaba problemas, el área era demasiado estrecha para operar con seguridad. Un reajuste en el ancho del pasillo y más espacio para girar hicieron que la tasa de accidentes disminuyera considerablemente. Una solución relativamente de bajo coste ofreció una recompensa rápida: ahorro en reparaciones, daños de la mercancía y mantenimiento de la flota.

Las oportunidades para reducir gastos innecesarios sólo deben ser ignoradas por las empresas con dinero para quemar, y hoy en día no hay muchas de esas.

 

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