Gestión de la flota

Una medida segura

La eficiencia general de los equipos, conocida por las siglas OEE, es una técnica bien establecida en los procesos de producción e ingeniería pero ¿es importante en la gestión de flotas de carretillas y en las operaciones en almacenes?

Ruari McCallion saca su hoja de cálculo para tomar nota.

El mundo de las mejoras empresariales está tan lleno de acrónimos y siglas —kaizen, SMED, SPC, etc.— que apetece hacer una sopa de letras con ellas y pasar página. Pero esas letras significan algo, y la mayoría de ellas han demostrado su validez en la práctica. Si bien el cambio de herramienta en un solo dígito de minutos (SMED) y el control estadístico de procesos (SPC) ya son totalmente conocidos, entendidos y utilizados, este puede que no sea el caso con la OEE. Las siglas vienen de overall (u operational) equipment effectiveness, o sea, eficiencia general (u operacional) de los equipos; y es tanto un sistema de medición como una herramienta de mejora.

Junto con TPM (mantenimiento productivo total) ha ayudado a transformar el rendimiento, la efectividad y la productividad donde se ha implementado —y se ha hecho generalmente en el contexto de la ingeniería y la fabricación—. ¿Tiene cabida en la gestión de almacenes, en la manipulación de materiales y en el funcionamiento efectivo de una flota de carretillas elevadoras?

“Las siglas vienen de overall (u operational) equipment effectiveness, o sea, eficiencia general (u operacional) de los equipos; y es tanto un sistema de medición como una herramienta de mejora.”

La respuesta a esa pregunta empieza entendiendo qué es la eficiencia general de los equipos (OEE). Divide el desempeño de una unidad de producción en tres componentes diferenciados: disponibilidad, rendimiento y calidad (APQ en inglés). Cada componente identificará un aspecto que puede ser enfocado para mejorar. La OEE puede aplicarse a cualquier puesto de trabajo individual (o vehículo, en el caso de las carretillas elevadoras) o extenderse a un almacén, departamento o zona de una planta. También permite análisis específicos, por ejemplo de una parte en concreto, un turno, una tarea o cualquier otro parámetro. Medirá su desempeño basado en horas establecidas. El desempeño se compara tanto con las expectativas como con las especificaciones. La estrategia de mejora se basa pues en reducir la distancia —siempre las hay— entre la realidad y las expectativas. Rara vez los procesos de manufactura funcionan al 100% de eficiencia general de los equipos (OEE); las fábricas que adoptan este sistema de medida tienden a imponerse objetivos ambiciosos de, por ejemplo, el 85% de eficiencia OEE.

“El desempeño es una medida general; la velocidad de la línea de producción, por ejemplo, ¿está alcanzando la rapidez para la que fue diseñada?”, dice Peter Austin, director de Suiko Ltd., un grupo consultor con oficinas en el Reino Unido, Oriente Medio y Australia. “La disponibilidad es el tiempo de funcionamiento, y debe cubrir averías y otras interrupciones. La calidad trata de los defectos. La OEE tiene que ver más con el operario de la maquinaria que con la maquinaria misma”. La recolección de datos es esencial y muchas flotas de carretillas ahora tienen equipos de monitorización de desempeño y programas informáticos asociados, así que los medios de recolección están bastante claros. La siguiente cuestión es: ¿qué datos recolectar?

En el número 16 de eureka informábamos de las medidas que Cat Logistics* Services está tomando para monitorizar y gestionar su flota. Impact Handling, el distribuidor exclusivo de carretillas elevadoras Cat en el Reino Unido, dividió la flota entre familias de vehículos y unidades de negocio de cliente, e introdujo que se informara por lugar y por unidad de negocio. La información se recoge mediante tecnología inalámbrica y se transmite al servidor central. Los datos se recogen y se unen en hojas de cálculo Excel, lo que facilita la identificación de los 10 problemas más habituales en vehículos. Esto proporciona a Impact y a sus clientes una imagen clara del desempeño de la flota y facilita el desarrollo de estrategias efectivas para mejorar la disponibilidad y el control de los costes. En un proyecto destinado a una compañia alimentaria internacional, Suiko creó una matriz de información y objetivos que posibilitaba a la compañía mejorar la monitorización de las operaciónes de su almacén y, consecuentemente, su desempeño.

“Los datos se recogen y se unen en hojas de cálculo Excel, lo que facilita la identificación de los 10 problemas más habituales en vehículos.”

“Las cifras funcionan del mismo modo en el sector logístico como en el productivo”, dijo Mal Reade, consultor de Suiko, quien dirigió el proyecto de mejora. “Instalamos paneles informativos y medimos todo de abajo a arriba. Hicimos que los conductores midieran su propio desempeño, y la suma de todos los conductores era el desempeño del turno”. Tras la introducción de la metodología se siguió el patrón habitual mediante un curso con la descripción de los objetivos así como el papel de los conductores.

Las tareas en las que se enfocó fueron los errores de picking, que pueden parecer menores para los operarios y cualquier persona ajena al almacén, con lo que se quedaban en una pequeña reprimenda para los conductores; pero los jefes de almacén y los administradores son totalmente conscientes de que las consecuencias de estos pequeños errores son grandes pérdidas; pérdidas de tiempo y de dinero.

“Los errores de picking provocan enormes cantidades de esfuerzo malgastado —dijo Reade—, supone una gran cantidad de trabajo administrativo. El cliente rechaza el envío y pone una reclamación que tiene que ser procesada. Se debe generar un abono. Se debe programar una nueva entrega; algunos cliente exigentes puede que pidan una solución inmediata”. Conforme se implanta la entrega Just in Time, las “soluciones inmediatas” puede que se exijan en la mayoría de los casos, y no sólo en “algunos clientes exigentes”.

“Los errores de picking provocan enormes cantidades de esfuerzo malgastado, supone una gran cantidad de trabajo administrativo. ”

“Casi la mitad de las incidencias de entrega las causa el fabricante —por no tener suficiente stock, por ejemplo— pero el 50% tienen su origen en operaciones logísticas, bien internas bien externas, al coger el producto erróneo —explica—. Mejorar el picking ofrece muchas ventajas reales”. Puede que el operario que está realizando picking no se dé cuenta de esas ventajas, pero el valor y la importancia de su eficiencia es algo de lo que se le debe informar (junto con la realidad de que el operario tiene en sus manos la posibilidad de marcar una gran y valiosa diferencia, empezando por dimensionar el problema. El plan a largo plazo era ir desarrollando las mejoras por las plantas del Reino Unido, Sudáfrica y Alemania así como otras ubicaciones. El compromiso de los conductores es esencial.

“La mayoría de las instalaciones tienen escáneres para código de barras, así que la captura de datos está disponible fácilmente. La información se puede descargar desde una unidad instalada en el mismo vehículo”, dijo Reade. Comparar el desempeño a la hora de hacer picking y los errores cometidos nos lleva a mejoras en los lugares de almacenaje así como en las políticas de almacenaje como por ejemplo cuánto se almacena, dónde y cómo. El mero hecho de medir y hacer públicos los resultados puede mejorar la productividad de los operarios incluso antes de que se hayan implantado cambios y prácticas reales.

“Si tienes dos almacenes, y en uno cuentas con un equipo de gente totalmente motivada y comprometida, éste sobresaldrá en su desempeño”, continuo Reade. La clave de medida era la finalización de ciclos de picking, que se recogían al final de cada turno y en las transiciones. Incluía mediciones de motivos y de asuntos como la existencia de palés no apilables; activación efectiva de los sistemas de producto defectuoso o erróneo, errores de envío, daños, etc. En definitiva, cualquier cosa que pueda tener un impacto en la capacidad de los conductores para realizar sus trabajos con efectividad.

Cat Logistics* identificó la disponibilidad de vehículos como un factor primordial e introdujo un sistema llamado FTC —control de carretilla elevadora— para monitorizar y controlar posibles daños. Cada conductor tiene su propia llave inteligente que identifica quién está conduciendo la carretilla en cada momento. El sistema de control FTC ha ayudado a reducir el número de incidentes, identificar las necesidades de formación y modificar el comportamiento de los conductores. La disponibilidad de flota está ahora por encima del 97%. Un mantenimiento planificado —y el cumplimiento del programa— ayudan a reducir las averías. También ayuda a identificar incidencias recurrentes, lo que posibilita que se localice y se trate el problema en su origen. Pero la Eficiencia General de los Equipos (OEE), como todas las buenas ideas, no es la panacea; es sólo una herramienta más de la que todo jefe de almacén debería disponer.

“Como todas las buenas ideas, no es la panacea; es sólo una herramienta más de la que todo jefe de almacén debería disponer.”

“Nosotros medimos el desempeño de nuestros conductores de diferentes maneras, y la OEE es una opción que podríamos utilizar —dice Reade—. También podemos hablar de los daños, la generación de ideas, el absentismo o las medidas de salud y seguridad. Este cliente en concreto sigue un programa de seguridad basado en el comportamiento, por ejemplo, mide el comportamiento frente a las acciones”. Mejorar el desempeño no es obra de una única pastilla milagrosa; es más bien la consecuencia de una aproximación planificada y estrátegica para sacar lo mejor de tu personal, de tus instalaciones e incluso de la situación de tu almacén. Pero la OEE definitivamente ayuda a medir y gestionar mejor.

*Cat Logistics fue vendida en 2012 y en la actualidad se llama Neovia Logistics www.neovialogistics.com.